Построение планов скоростей и ускорений механизма
Рассмотрим порядок построения планов скоростей и ускорений точек звеньев на примере кинематического исследования плоского рычажного механизма (рисунок 1).
Планом скоростей (ускорений) механизма называют чертеж, на котором скорости (ускорения) различных точек изображены в виде векторов, показывающих направления и величины (в масштабе) этих скоростей (ускорений) в данный момент времени.
Абсолютное движение любой точки звена может быть составлено из переносного и относительного. За переносное принимается известное движение какой-либо точки. Относительное – движение данной точки относительно той, движение которой принято за переносное:
На плане абсолютные скорости (ускорения) изображаются векторами, выходящими из полюса плана.
На конце вектора абсолютной скорости (ускорения) ставится строчная (маленькая) буква, соответствующая той точке механизма, скорость (ускорение) которой данный вектор изображает. Отрезок, соединяющий концы векторов абсолютных скоростей, представляет собой вектор относительной скорости соответствующих точек.
Рисунок 1 – Кинематическая схема плоского рычажного механизма
Другие примеры решений >
Помощь с решением задач >
Рассмотрим построение планов для механизма, представленного на рисунке 1. Вначале рассматривается начальный механизм, а далее решение ведется по группам Ассура в порядке их присоединения.
Начальный механизм:
Здесь
По вычисленному значению VA выбираем масштаб плана скоростей KV и из произвольного полюса откладываем отрезок va изображающий эту скорость:
Можно также назначать отрезок va а масштаб KV вычислять:
Группа Ассура второго класса 1-го вида (звенья 2, 3):
Истинные значения (в м/с) относительных скоростей VBA и VBC определяются после построения плана умножением соответствующих отрезков (в мм) на масштаб плана:
а зная их, можно определить и угловые скорости звеньев 2 и 3:
Скорость точки D на плане скоростей можно определить по подобию.
(Если известны скорости двух точек одного и того же звена, то скорость любой третьей точки этого же звена можно определить, построив на плане скоростей фигуру, подобную фигуре, образованной этими же буквами на звене механизма). Точки С, В , D на звене 3 лежат на одной прямой. На плане строим отрезок сd, соблюдая условие подобия:
Группа Ассура второго класса 3-го вида (звенья 4,5) :
где D5 — точка, находящаяся на звене 5 под точкой D. После определения скорости движения точки D5 относительно точки E можно вычислить угловую скорость звеньев 4 и 5 (ω4=ω5, т. к. эти звенья соединяются поступательной парой):
Примечание: в данном случае размер DE является величиной переменной (т.е. в задании он отсутствует), поэтому в каждом положении механизма он определяется через отрезок на чертеже и масштаб длин.
План ускорений строится в таком же порядке.
Ускорение точки A состоит только из нормальной составляющей, т.к. задана постоянная угловая скорость первого звена (ω1=соnst):
По вычисленному значению ускорения точки A выбирается масштаб плана ускорений и определяется отрезок на плане, соответствующий этому ускорению (или вычисляется масштаб плана ускорений по выбранному отрезку, изображающему ускорение точки A):
Здесь точка w – полюс плана ускорений.
Группа Ассура (звенья 2,3) второго класса 1-го вида:
После построения определяются aτBA и aτBC, по которым можно вычислить угловые ускорения звеньев 2 и 3:
Ускорение точки D определяем по подобию так же, как определяли скорость этой точки:
Рисунок 5 – Планы скоростей и ускорений для заданного положения механизма
Группа Ассура (звенья 4,5) второго класса 3-го вида:
Для определения направления akD5D надо вектор VD5D повернуть на 90° в направлении ω5. Угловые ускорения:
При силовом расчете необходимо иметь ускорения центров масс (asi), которые на плане ускорений определяются методом подобия.
Планы скоростей и ускорений для первого положения заданного механизма приведены на рисунке 5.
Уравнение планов скоростей и ускорений для каждой группы Ассура приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Кинематический анализ групп Ассура II класса методом планов
| Вид группы | Конфигурация | Уравнения для построения планов скоростей и для определения угловых скоростей | Уравнения для построения планов ускорений и для определения угловых ускорений |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 |
Пример расчета механизма с поступательно движущимся выходным звеном >
Курсовой проект по ТММ >
Метод планов скоростей и ускорений в ТММ
Метод планов скоростей и ускорений относится к графо-аналитическим методам исследования кинематики механизмов в теории механизмов и машин.
Планом скоростей (ускорений) механизма называют чертеж, на котором скорости (ускорения) различных точек изображены в виде векторов, показывающих направления и величины (в масштабе) этих скоростей (ускорений) в данный момент времени.
Абсолютное движение любой точки звена может быть составлено из переносного и относительного. За переносное принимается известное движение какой-либо точки. Относительное — движение данной точки относительно той, движение которой принято за переносное:
Этот принцип в равной степени относится к перемещениям, скоростям и ускорениям:
Планы скоростей и ускорений обладают следующими свойствами:
- на плане абсолютные скорости (ускорения) изображаются векторами, выходящими из полюса плана. На конце вектора абсолютной скорости (ускорения) ставится строчная (маленькая) буква, соответствующая той точке механизма, скорость (ускорение) которой данный вектор изображает;
- отрезок, соединяющий концы векторов абсолютных скоростей, представляет собой вектор относительной скорости соответствующих точек.
Вектор относительной скорости направлен на плане к той точке, которая в индексе скорости стоит на первом месте; - фигуры, образованные точками одного и того же жесткого звена на плане и на механизме, подобны. Поэтому, если на звене известны скорости и ускорения двух точек, то скорость и ускорение любой третьей точки этого же звена можно найти по подобию;
- имея план скоростей, можно найти угловую скорость любого звена механизма. Для определения угловой скорости исследуемого звена надо взять относительную скорость двух любых точек данного звена и разделить на расстояние между этими точками на механизме;
- имея план ускорений, можно найти угловое ускорение любого звена механизма. Для определения углового ускорения исследуемого звена надо взять тангенциальную составляющую относительного ускорения двух любых точек данного звена и разделить на расстояние между этими точками на механизме;
- звенья, соединенные в поступательную кинематическую пару, имеют одинаковые угловые скорости и одинаковые угловые ускорения.
Вектор относительной скорости направлен на плане к той точке, которая в индексе скорости стоит на первом месте;
При кинематическом исследовании плоских механизмов методом планов скоростей и ускорений встречается два случая:
1) две точки (одна исследуемая, вторая с известным законом движения, которое принимается в качестве переносного) принадлежат одному и тому же жесткому звену (рисунок 13).
В данном случае относительное движение этих точек получается за счет вращательного движения звена, на котором они находятся. При определении ускорений относительное ускорение раскладывается на нормальное (известное из физики как центростремительное – стремящееся к центру вращения) и тангенциальное.
Рисунок 13
Для примера, приведенного на рисунке 13, нормальное ускорение точки В относительно точки А будет направлено вдоль радиуса ВА к точке А. Тангенциальное – перпендикулярно этому радиусу;
2) звенья соединяются поступательной парой. В этом случае рассматриваются две точки, совпадающие в данный момент времени по своему положению, но принадлежащие разным звеньям – одна ползуну, другая направляющей (рисунок 14).
Рисунок 14
Если известен закон движения направляющей 1, то известны характеристики движения любой точки на этом звене, в том числе и точки С1, принадлежащей этой направляющей.
Движение точки С1 принимается в качестве переносного. Движение точки С2, принадлежащей ползуну, относительно точки С1 получается за счет поступательного движения ползуна вдоль направляющей (влияние вращательного движения исключается, т.к. радиус вращения равен нулю – положение точек С1 и С2 совпадает). При определении ускорений кроме относительного ускорения, направленного вдоль направляющей, возникает кориолисово ускорение (см. рисунок 14).
Исследование кинематики механизма методом планов начинается с начального механизма (с входного звена) и далее ведется по группам Ассура в порядке их присоединения к механизму. Для каждой группы Ассура разработаны методы решения (уравнения и порядок построения планов), которые являются неизменными, независимо от того, в каком механизме данная группа Ассура находится.
Уравнения планов для групп Ассура второго класса приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Кинематический анализ групп Ассура II класса методом планов
| Вид группы | Конфигурация группы | Уравнения для построения планов скоростей и для определения угловых скоростей | Уравнения для построения планов ускорений и для определения угловых ускорений |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 |
Аналитический метод кинематического исследования >
Курсовой проект по ТММ >
Сохранить или поделиться с друзьями
Вы находитесь тут:
На нашем сайте Вы можете получить решение задач и онлайн помощь
Подробнее
Здесь можно узнать стоимость и заказать решение
задач и выполнение учебных работ для студентов
Стоимость мы сообщим в течение 5 минут
на указанный вами адрес электронной почты.
Если стоимость устроит вы сможете оформить заказ.
НАБОР СТУДЕНТА ДЛЯ УЧЁБЫ
На нашем сайте можно бесплатно скачать:
– Рамки A4 для учебных работ
– Миллиметровки разного цвета
– Шрифты чертежные ГОСТ
– Листы в клетку и в линейку
Сохранить или поделиться с друзьями
Заказать решение
Поиск формул и решений задач
Поддержать сайт
Командное ускорение: проектирование высокоэффективного развития для команды и ее руководителя Современные усилия по повышению производительности команды часто терпят неудачу, не имея долгосрочной ценности, из-за чрезмерно запрограммированного характера усилий по обучению. По своему замыслу «программы» имеют заранее определенный результат «один размер подходит всем» и редко учитывают уникальные проблемы отдельных команд. Используя установленные «программы» для повышения производительности команды и решения конкретных проблем обучения, воздействие гарантирует, что команды и лидеры получат небольшую пользу.
Чтобы разработать высокоэффективное обучение, обеспечивающее немедленную и долговременную пользу, руководители групп должны избегать программных решений и вместо этого использовать методологию исследования, учитывающую уникальность каждой дисфункции и четко определяющую возможности. Методология должна включать три важных аспекта: диагностику, изменение лидерства и близорукость.
Рождение программы обучения
Программа обучения — это заранее определенный набор будущих шагов или запланированных мероприятий, направленных на достижение предсказуемого результата обучения. Чаще всего программа обучения создается после того, как набор практик продемонстрировал способность последовательно достигать цели обучения.
После многочисленных экспериментов и итераций усовершенствованная практика превращается в повторяемый процесс, которому можно обучать и применять для получения предсказуемого результата обучения. Однако со временем они становятся более обобщенными, когда отбрасываются уникальные экземпляры процесса, поскольку эффективность, воспроизводимость, повторяемость и прибыльность программы превалируют над воздействием на обучающихся.
В корпоративном мире процесс создания программы обучения обычно занимает от четырех до восьми кварталов. Попутно оригинальность тренировочной программы медленно умирает. Программа может считаться устаревшей на раннем этапе, потому что первоначальная причина начала обучения уже устарела и, скорее всего, больше не является критическим фактором для достижения целей обучения.
В результате получается программа с заранее определенным набором результатов, не направленная на решение уникальных задач отдельных команд. Таким образом, создается универсальное решение. Когда сегодня возникает новая проблема, выбор программного решения в лучшем случае приведет к методам, которым уже несколько кварталов, и которые были созданы для решения проблем, которых больше не существует.
Диагноз
Рассмотрим следующее: «У меня болит живот», — говорит Калеб своему врачу. Позже в тот же день: «У меня болит живот», — говорит Дрейк тому же врачу. Оба имеют схожие симптомы, но, вероятно, имеют совершенно разные генезисы.
Врач проходит через методологию диагностики открытия только для того, чтобы определить, что оба симптома вызваны разными причинами, тем самым рекомендуя совершенно разные действия для устранения симптомов, которые проявляются одинаково. Программный подход заключался бы в том, чтобы назначать одно и то же лекарство обоим пациентам, что вряд ли привело бы к облегчению.
У организаций схожие сценарии. Распространенными «симптомами» дисфункции команды могут быть отсутствие вовлеченности сотрудников, конфликты в команде или низкая производительность. Если предположить, что отсутствие вовлеченности сотрудников инженерной группы компании в Сан-Хосе и отдела продаж в Берлине вызвано одними и теми же причинами, усилия, направленные на решение основной проблемы, могут оказаться безуспешными.
Член команды, отвечающий за решение этих задач, может обратиться к установленной внутренней программе обучения, например, под названием «Увеличение вовлеченности в вашей команде», проводимой отделом кадров.
Основываясь на сценарии боли в животе, становится ясно, почему программный подход «один размер подходит всем» был бы ошибкой.
Надлежащий метод получения высокоэффективных результатов — полная диагностика возможности посредством процесса обнаружения. Следующий метод, разработанный Psyndesis, был одобрен более чем в 20 странах в организациях из списка Fortune 50 и на самых высоких уровнях федерального правительства.
Структурированные интервью для группы и руководителя группы . Количественная оценка проблемы — это первый шаг к повышению производительности. Получение конфиденциальных точек зрения от каждого члена команды гарантирует, что консультант по талантам сможет правильно сформулировать предстоящую возможность. Лидер команды, скорее всего, инициировал запрос, основываясь на своем видении дисфункции команды, а структурированные интервью с остальной частью команды либо подтвердят запрос, либо изменят возможность.
Структурированные индивидуальные интервью для команды и лидера дают полную картину основных причин и служат основой для предстоящей программы ускорения и обучения команды.
Интервью должно обладать несколькими ключевыми элементами, чтобы быть успешным. Это включает:
- конфиденциальность для всех участников
- подробное руководство по проведению интервью, задающее одинаковые вопросы каждому участнику
- система кодирования, которая будет определять шаблоны ответов в течение многих интервью
- общий отчет руководителю группы после завершения интервью
Дебрифинг руководителя группы помогает заручиться поддержкой предстоящего управления изменениями и высокоэффективных усилий, которые будут разработаны. Он показывает немедленный прогресс, создавая жизненно важные краткосрочные победы, которые необходимы для поддержания финансирования усилий и высокого интереса. Дебрифинг руководителя группы должен проводиться, даже если первоначальные результаты интервью дают неблагоприятные отзывы о руководителе группы, потому что искренность будет стимулировать усилия по управлению изменениями.
Разработайте таблицу власти/интересов заинтересованных сторон.
Второй шаг организационной диагностики заключается в том, чтобы узнать, кто является игроками, а также расстановку сил и политики внутри команды. Очень важно понимать положительный или отрицательный уровень власти и интереса, которым обладает каждый член команды. Составление графика каждого члена команды на основе интервью даст консультанту хорошее представление об организационной готовности к изменениям, распределении власти и о том, кто будет чемпионом изменений.
Выберите оценку, которая даст объективные данные. Интервью обеспечивают качественный анализ возможности, но психометрические оценки, которые доказали свою надежность и достоверность, могут дать количественные данные, которые позволяют анализировать закономерности и глубже проникать в возможные корреляции и/или причинно-следственные связи.
В зависимости от представленных симптомов, оценки, которые измеряют личность, эмоциональный интеллект и командный конфликт, являются обычным и эффективным выбором.
Эти три шага откроют уникальную возможность, и можно будет начать вырабатывать решение. Типичные решения, разработанные после первоначальной диагностики, часто включают: исполнительный коучинг для членов команды, рекомендации по реорганизации активов в команде, чтобы привести их в соответствие с сильными сторонами, методы улучшения коммуникации, личное присутствие в команде вне офиса с конкретной программой развития или дополнительную психометрическую оценку.
Сменить руководство
После собеседований, таблиц власти/интересов и результатов оценки станет ясно, что причина дисфункции команды. Составление плана управления изменениями и руководство командой во время изменений будет иметь ключевое значение для обеспечения высокоэффективного развития и обучения. По мере разработки решения план управления изменениями помогает направлять информацию об усилиях заинтересованным сторонам (указанным в таблице власти/интереса) и приводить их в действие. Распространенной моделью изменений, используемой в организационных изменениях, является 8-этапная модель Коттера, ключевой компонент успешного управления изменениями и обеспечения того, чтобы изменения сохранялись.
Эта модель гарантирует, что команда чувствует, что изменения вносятся вместе с ними, а не с ними.
Близорукость
Близорукость необходима при разработке высокоэффективных тренировок для команды и руководителя группы. Каждая командная задача уникальна, и каждая команда уникальна. Цель диагностики не может состоять в том, чтобы создать будущую программу, решающую каждую командную задачу, напоминающую аналогичный симптом для всей компании. Ускорение команды должно быть единственным приоритетом и оставаться в поле зрения, чтобы обеспечить точный диагноз.
Передовой опыт и извлеченные уроки, безусловно, могут быть сохранены для будущих усилий, но каждую возможность необходимо рассматривать близоруко, чтобы убедиться, что все усилия направлены на исправление существующей проблемы обучения или развития. Взгляд в отдаленное будущее снизит эффективность созданного плана ускорения команды.
Один размер подходит каждому
Как только набор передовых практик становится программным, он становится «универсальным для всех», и воздействие сводится к минимуму.
Элементы командного ускорения и разработки высокоэффективного обучения и развития включают в себя полную диагностику, индивидуальный план управления изменениями и обещание видеть только то, что рядом.
Чтобы максимизировать воздействие, организациям необходимо, чтобы усилия по развитию обучения были уникальными и отличными, а не программными и повторяемыми. Акцент должен делаться на воздействии, а не на повторении, на уникальности, а не на повторении. У специалиста по развитию талантов должен быть склад ума консультанта, а не менеджера программы. В идеале обладание мягкими навыками, такими как эмоциональный интеллект и методы проведения интервью, способность управлять изменениями и руководить ими, а также аналитическая способность расшифровывать результаты оценки и преобразовывать их в действенные идеи.
Высокое влияние достигается за счет способности решать уникальные и ранее неразрешимые задачи. Подход к усилиям по ускорению команды с идеей уникальной диагностики гарантирует, что консультант по развитию талантов начнет работу с учетом воздействия, а не подгонки симптомов под заранее определенный программный результат.
Разработка плана успешного ускорения: внедрение ускоренного андеррайтинга
Возможно, вы слышали популярную цитату Йоги Берра: «Если вы не знаете, куда идете, вы окажетесь где-нибудь еще». Известный своими «йогизмами», бейсболист и менеджер Зала славы участвовал в 22 непревзойденных Мировых сериях, 13 из которых он был в команде-победителе. Он, конечно, должен был иметь представление о том, куда он хотел пойти.
Мудрость Йоги также может быть применима к страховым компаниям, которые хотят внедрить ускоренную программу андеррайтинга. Наличие плана или дорожной карты для разработки такой программы является ключом к ее конечному успеху. В RGA мы работали со многими страховщиками над запуском ускоренных решений и определили лучшие практики, которые следует учитывать, и ключевые вопросы, на которые необходимо ответить, закладывая основу для ускоренной программы андеррайтинга в организации.
См. также: Развенчаны: пять главных мифов об ускоренном андеррайтинге — больше не будет необходимости в персонале андеррайтинга
Опирайтесь на основы
Хотя ваш путь к ускоренной программе андеррайтинга может и должен быть адаптирован и скорректирован для достижения ваших уникальных целей, мы определили основные шаги для начала работы.
1. Определите цели программы
В самом начале очень важно определить ваши цели высокого уровня – чего вы хотите достичь, как вы хотите достичь целей и желаемых сроков реализации. Изучите мотивы, стоящие за вашими целями, такие как потенциальные проблемы с конкуренцией, желание повысить эффективность, снизить затраты и т. д. Суть в том, что вам необходимо понимать все соответствующие факторы, поскольку они будут влиять на структуру вашей программы и решения, которые вы принимаете. делать. Кроме того, вы быстро поймете, что наличие менеджера проекта, посвященного вашей программе для составления плана проекта с этапами и сроками, может быть очень полезным для обеспечения того, чтобы разработка не сбивалась с пути. В идеале команда управления проектом должна включать в себя представителей актуарной, андеррайтинговой, ИТ-, юридической, маркетинговой и любых других затронутых сторон.
|
|
Как только вы определите цели высокого уровня, углубитесь еще немного.
Определите параметры программы, которые соответствуют вашим целям. Учитывайте такие факторы, как процент ускоренных приложений, допустимое отставание от смертности, розничные надбавки и общие финансовые цели. Не зацикливайтесь на искусственно установленных скоростях ускорения. При рассмотрении этого важно иметь в виду, что определение и расчет коэффициента ускорения могут сильно различаться от компании к компании. На ставки может влиять разная степень предварительной фильтрации, классы риска, включающие целевой рынок и тип дистрибуции, что делает истинное сравнение между компаниями очень сложным.
См. также: Развенчаны: пять главных мифов об ускоренном андеррайтинге — я могу достичь 100%-го коэффициента ускорения
Затем рассмотрите влияние на ваши результаты смертности и определите допустимое отклонение смертности. Проскальзывание может повлиять как на полисы с ускоренным решением, так и на полисы с полностью подписанным решением. Убедитесь, что ваша точка зрения достаточно широка, чтобы учесть общее финансовое воздействие, на которое в конечном итоге влияет структура программы.
|
2. Определение права на участие в программе
После того как вы определили свои цели, следующим шагом будет определение права на участие в программе. Для этого важно определить, как подходящие кандидаты будут проходить ускоренный процесс. Другими словами, будут ли включены все кандидаты, соответствующие возрастным и количественным критериям вашей компании, или только те, которые могут дополнительно пройти набор критериев предварительной фильтрации? Агенты могут играть ключевую роль на этом этапе, а вопросы, которые они задают клиентам, могут выявить кандидатов на участие в программе.
Имейте также в виду, что также важно информировать и обучать агентов, чтобы они могли адекватно объяснить программу и установить соответствующие ожидания клиентов.
Для более подробного ознакомления с этой темой см.: Ускорение: ключ к преобразованию пути клиента 38 Ключевые вопросы, которые следует задать
- Что продукты будут иметь право?
- Как продукты, имеющие право на ускорение, будут восприниматься вашим дистрибутивом по сравнению с другими продуктами?
- Каков минимальный/максимальный возраст выпуска?
- Какие классы риска будут включены?
- Будут ли включены классы табачных изделий?
- Как люди будут проходить ускоренный процесс?
- Какие вопросы зададут агенты и какой объем информации они соберут?
- Какие материалы/информация будут предоставлены агентам, чтобы помочь им определить ожидания клиентов?
Выбери свое приключение
Когда я был молод, я любил читать книги «Выбери свое собственное приключение», в которых читатель берет на себя роль главного героя и сталкивается с выбором, который определяет путь истории и конечный результат.
Точно так же следование базовой схеме может привести вашу компанию к ускоренному андеррайтингу, но разработка и доводка программы может стать самостоятельным «выбери себе приключение».
1. Определение правил андеррайтинга
Следующим шагом на пути к ускоренной программе андеррайтинга является разработка правил андеррайтинга, которые будут поддерживать программу. Двумя ключевыми элементами являются дизайн вопросов приложения и наборы правил для доказательств и раскрытия информации. Еще одно важное соображение заключается в том, чтобы решить, на какие компромиссы вы готовы пойти с точки зрения требований, поскольку у вас не будет такой же подробной информации, как в традиционном процессе андеррайтинга, таком как лабораторные работы и экзамены. Альтернативные источники данных, в том числе записи о транспортных средствах, кредитная информация или рейтинг лекарств, отпускаемых по рецепту, могут быть очень эффективными помощниками в оценке рисков и могут компенсировать снижение смертности в ускоренной программе андеррайтинга.
Часто доступ к этим альтернативным источникам данных можно автоматизировать, что повысит эффективность и позволит осуществлять электронный сбор и мониторинг данных в будущем.
См. также: Разоблачение: пять основных мифов об ускоренном андеррайтинге — я уже упустил шанс
|
|
2. Сотрудничайте в рамках всей организации
После того, как вы установили правила андеррайтинга, необходимо помнить о других важных элементах, чтобы ваш путь к запуску был максимально гладким.
Задолго до внедрения вашей программы важно рассмотреть рабочий процесс для построения новых бизнес-процессов. Сюда входят воздействия на систему, возникающие в результате изменений в рабочем процессе и правилах андеррайтинга. Оба должны быть изложены и рассмотрены.
Эффективный маркетинг и коммуникации — другие аспекты, которые нельзя упускать из виду. Предоставление вашей внутренней команде и продавцам соответствующей информации и материалов для обсуждения вашей программы имеет решающее значение для ее запуска, продвижения и долговечности.
См. также: Развенчаны: пять основных мифов об ускоренном андеррайтинге: либо действуйте по-крупному, либо уходите домой
|
|
3.
Продолжайте адаптироваться и развиватьсяРегулярно просматривайте результаты, чтобы определить, нуждается ли ваша программа в какой-либо перекалибровке для достижения целей. Сочетание мониторинга до и после выпуска предоставляет данные, необходимые для оценки воздействия вашей программы. Отслеживайте, измеряйте, анализируйте и количественно оценивайте результаты, чтобы понять потенциальные непредвиденные последствия и оценить, достигаете ли вы своих целей.
Возьмем, к примеру, оценку ваших ожиданий относительно скорости прямой обработки. Создание систем, которые позволяют вам хранить и отслеживать структурированные данные, чтобы вы могли легко отслеживать и определять причины, по которым люди не соответствуют требованиям вашей программы, является ключом к адаптивности и долгосрочному успеху вашей программы. Просмотр результатов позволяет вам пересмотреть свои правила андеррайтинга, выяснить, почему заявители были исключены, и помочь вам внести коррективы, если это необходимо.
|
|
Не стоит недооценивать значение взгляда со стороны. Поставщики перестраховочных услуг могут помочь поддержать вашу программу ускорения, предоставив экспертные знания и долгосрочное видение. Хотя никто не знает ваш бизнес лучше вас, перестраховщик имеет уникальный взгляд на то, что происходит в отрасли, и может помочь сделать вашу ускоренную программу андеррайтинга максимально эффективной.