Построение планов скоростей и ускорений механизма

Рассмотрим порядок построения планов скоростей и ускорений точек звеньев на примере кинематического исследования плоского рычажного механизма (рисунок 1).

Планом скоростей (ускорений) механизма называют чертеж, на котором скорости (ускорения) различных точек изображены в виде векторов, показывающих направления и величины (в масштабе) этих скоростей (ускорений) в данный момент времени.

Абсолютное движение любой точки звена может быть составлено из переносного и относительного. За переносное принимается известное движение какой-либо точки. Относительное – движение данной точки относительно той, движение которой принято за переносное:

На плане абсолютные скорости (ускорения) изображаются векторами, выходящими из полюса плана.

На конце вектора абсолютной скорости (ускорения) ставится строчная (маленькая) буква, соответствующая той точке механизма, скорость (ускорение) которой данный вектор изображает. Отрезок, соединяющий концы векторов абсолютных скоростей, представляет собой вектор относительной скорости соответствующих точек.

Рисунок 1 – Кинематическая схема плоского рычажного механизма

Другие примеры решений >
Помощь с решением задач >

Рассмотрим построение планов для механизма, представленного на рисунке 1. Вначале рассматривается начальный механизм, а далее решение ведется по группам Ассура в порядке их присоединения.

Начальный механизм:

Здесь

По вычисленному значению V_A выбираем масштаб плана скоростей K_V и из произвольного полюса откладываем отрезок va изображающий эту скорость:

Можно также назначать отрезок va а масштаб K_V вычислять:

Группа Ассура второго класса 1-го вида (звенья 2, 3):

Истинные значения (в м/с) относительных скоростей V_BA и V_BC определяются после построения плана умножением соответствующих отрезков (в мм) на масштаб плана:

а зная их, можно определить и угловые скорости звеньев 2 и 3:

Скорость точки D на плане скоростей можно определить по подобию. (Если известны скорости двух точек одного и того же звена, то скорость любой третьей точки этого же звена можно определить, построив на плане скоростей фигуру, подобную фигуре, образованной этими же буквами на звене механизма). Точки С, В , D на звене 3 лежат на одной прямой. На плане строим отрезок сd, соблюдая условие подобия:

Группа Ассура второго класса 3-го вида (звенья 4,5) :

где D₅ — точка, находящаяся на звене 5 под точкой D. После определения скорости движения точки D₅ относительно точки E можно вычислить угловую скорость звеньев 4 и 5 (ω₄=ω₅, т. к. эти звенья соединяются поступательной парой):

Примечание: в данном случае размер DE является величиной переменной (т.е. в задании он отсутствует), поэтому в каждом положении механизма он определяется через отрезок на чертеже и масштаб длин.

План ускорений строится в таком же порядке.

Ускорение точки A состоит только из нормальной составляющей, т.к. задана постоянная угловая скорость первого звена (ω₁=соnst):

По вычисленному значению ускорения точки A выбирается масштаб плана ускорений и определяется отрезок на плане, соответствующий этому ускорению (или вычисляется масштаб плана ускорений по выбранному отрезку, изображающему ускорение точки A):

Здесь точка w – полюс плана ускорений.

Группа Ассура (звенья 2,3) второго класса 1-го вида:

После построения определяются a^τ_BA и a^τ_BC, по которым можно вычислить угловые ускорения звеньев 2 и 3:

Ускорение точки D определяем по подобию так же, как определяли скорость этой точки:

Рисунок 5 – Планы скоростей и ускорений для заданного положения механизма

Группа Ассура (звенья 4,5) второго класса 3-го вида:

Для определения направления a^k_D5D надо вектор V_D5D повернуть на 90° в направлении ω₅. Угловые ускорения:

При силовом расчете необходимо иметь ускорения центров масс (a_si), которые на плане ускорений определяются методом подобия.

Планы скоростей и ускорений для первого положения заданного механизма приведены на рисунке 5.

Уравнение планов скоростей и ускорений для каждой группы Ассура приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Кинематический анализ групп Ассура II класса методом планов

Вид группы	Конфигурация группы	Уравнения для построения планов скоростей и для определения угловых скоростей	Уравнения для построения планов ускорений и для определения угловых ускорений
1
2
3
4
5

Пример расчета механизма с поступательно движущимся выходным звеном >
Курсовой проект по ТММ >

Метод планов скоростей и ускорений в ТММ

Метод планов скоростей и ускорений относится к графо-аналитическим методам исследования кинематики механизмов в теории механизмов и машин.

Планом скоростей (ускорений) механизма называют чертеж, на котором скорости (ускорения) различных точек изображены в виде векторов, показывающих направления и величины (в масштабе) этих скоростей (ускорений) в данный момент времени.

Абсолютное движение любой точки звена может быть составлено из переносного и относительного. За переносное принимается известное движение какой-либо точки. Относительное — движение данной точки относительно той, движение которой принято за переносное:

Этот принцип в равной степени относится к перемещениям, скоростям и ускорениям:

Планы скоростей и ускорений обладают следующими свойствами:

• на плане абсолютные скорости (ускорения) изображаются векторами, выходящими из полюса плана. На конце вектора абсолютной скорости (ускорения) ставится строчная (маленькая) буква, соответствующая той точке механизма, скорость (ускорение) которой данный вектор изображает;
• отрезок, соединяющий концы векторов абсолютных скоростей, представляет собой вектор относительной скорости соответствующих точек. Вектор относительной скорости направлен на плане к той точке, которая в индексе скорости стоит на первом месте;
• фигуры, образованные точками одного и того же жесткого звена на плане и на механизме, подобны. Поэтому, если на звене известны скорости и ускорения двух точек, то скорость и ускорение любой третьей точки этого же звена можно найти по подобию;
• имея план скоростей, можно найти угловую скорость любого звена механизма. Для определения угловой скорости исследуемого звена надо взять относительную скорость двух любых точек данного звена и разделить на расстояние между этими точками на механизме;
• имея план ускорений, можно найти угловое ускорение любого звена механизма. Для определения углового ускорения исследуемого звена надо взять тангенциальную составляющую относительного ускорения двух любых точек данного звена и разделить на расстояние между этими точками на механизме;
• звенья, соединенные в поступательную кинематическую пару, имеют одинаковые угловые скорости и одинаковые угловые ускорения.

При кинематическом исследовании плоских механизмов методом планов скоростей и ускорений встречается два случая:

1) две точки (одна исследуемая, вторая с известным законом движения, которое принимается в качестве переносного) принадлежат одному и тому же жесткому звену (рисунок 13).

В данном случае относительное движение этих точек получается за счет вращательного движения звена, на котором они находятся. При определении ускорений относительное ускорение раскладывается на нормальное (известное из физики как центростремительное – стремящееся к центру вращения) и тангенциальное.

Рисунок 13

Для примера, приведенного на рисунке 13, нормальное ускорение точки В относительно точки А будет направлено вдоль радиуса ВА к точке А. Тангенциальное – перпендикулярно этому радиусу;

2) звенья соединяются поступательной парой. В этом случае рассматриваются две точки, совпадающие в данный момент времени по своему положению, но принадлежащие разным звеньям – одна ползуну, другая направляющей (рисунок 14).

Рисунок 14

Если известен закон движения направляющей 1, то известны характеристики движения любой точки на этом звене, в том числе и точки С₁, принадлежащей этой направляющей.

Движение точки С₁ принимается в качестве переносного. Движение точки С₂, принадлежащей ползуну, относительно точки С₁ получается за счет поступательного движения ползуна вдоль направляющей (влияние вращательного движения исключается, т.к. радиус вращения равен нулю – положение точек С₁ и С₂ совпадает). При определении ускорений кроме относительного ускорения, направленного вдоль направляющей, возникает кориолисово ускорение (см. рисунок 14).

Исследование кинематики механизма методом планов начинается с начального механизма (с входного звена) и далее ведется по группам Ассура в порядке их присоединения к механизму. Для каждой группы Ассура разработаны методы решения (уравнения и порядок построения планов), которые являются неизменными, независимо от того, в каком механизме данная группа Ассура находится.

Уравнения планов для групп Ассура второго класса приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Кинематический анализ групп Ассура II класса методом планов

Вид группы	Конфигурация группы	Уравнения для построения планов скоростей и для определения угловых скоростей	Уравнения для построения планов ускорений и для определения угловых ускорений
1
2
3
4
5

Аналитический метод кинематического исследования >
Курсовой проект по ТММ >

Сохранить или поделиться с друзьями

Вы находитесь тут:

Уважаемые студенты!
На нашем сайте можно получить помощь по техническим и другим предметам:
✔ Решение задач и контрольных
✔ Выполнение учебных работ
✔ Помощь на экзаменах

Подробнее

ВЫБЕРИТЕ РАЗДЕЛ МЕХАНИКИ

• Техническая механика (техмех)
• Теоретическая механика (теормех)
• Сопротивление материалов (сопромат)
• Строительная механика (строймех)
• Теория механизмов и машин (ТММ)
• Детали машин и ОК (ДМ)
• Инженерная механика (инжмех)

---

НАБОР СТУДЕНТА ДЛЯ УЧЁБЫ

На нашем сайте можно бесплатно скачать:

– Рамки A4 для учебных работ
– Миллиметровки разного цвета
– Шрифты чертежные ГОСТ
– Листы в клетку и в линейку

Сохранить или поделиться с друзьями

---

Помощь с решением

---

Поиск формул и решений задач

5 методов + Хорошие и плохие

Почти все проекты проходят через это в какой-то момент — график должен быть ускорен. В конце концов, есть сроки, которые нужно соблюдать, темп, который нужно соблюдать, и заинтересованные стороны, которым нужно угодить. Когда задержки возникают из-за неожиданностей, проблем или проблем с производительностью, вполне естественно начать думать о графике. Когда это будет сделано?? Есть много способов ускорить проект, о которых мы поговорим ниже. Каждый метод ускорения имеет свой собственный набор недостатков и условий, о которых следует знать. Эта статья посвящена ускорению проектов в управлении проектами: пять методов, плюс плюсы и минусы каждого из них.

Ускорение проекта в управлении проектами: 5 методов

В этой статье мы рассмотрим пять методов, которые менеджеры проектов могут использовать для ускорения проекта:

1. Добавить больше ресурсов
2. Увеличить рабочее время Задачи
3. Перекрываются действия путем объединения
4. Ищите недостатки и устраняйте самые большие из них

Давайте посмотрим на преимущества, недостатки и реальность каждого из этих методов!

Смотреть видеоверсию на YouTube!

1. Добавьте больше ресурсов для ускорения проекта

Самый распространенный способ, которым менеджеры проектов ускоряют график своего проекта, — это добавление дополнительных ресурсов к работе. Это особенно распространено в строительной отрасли, но применимо во многих сферах деятельности.

Логично. Пять человек не могут толкнуть тележку в гору? Как насчет шести? Семь? Добавление ресурсов в проект почти наверняка ускорит график.

Но какой ценой?

Здесь добавление ресурсов может стать проблемой. Точно так же, как иногда «слишком много поваров на кухне», бывают случаи, когда добавление дополнительных ресурсов становится спорным вопросом. Забивать гвозди, писать код или рыть яму умеют лишь ограниченное количество людей — после определенного момента производительность на ресурс значительно падает .

Вот почему очень важно отслеживать производительность каждого ресурса при добавлении дополнительных . Как руководители проектов, мы всегда должны следить за тем, чтобы сок стоил того, чтобы его выжимать, — производительность на добавленный ресурс должна оставаться неизменной. Когда они упадут, вы, скорее всего, сможете избавиться от нескольких.

Вот несколько типов ситуаций, когда имеет смысл ускорить выполнение графика путем добавления ресурсов:

• Стоимость НЕсоблюдения срока или контрольной точки превышает дополнительные затраты на добавление ресурсов.
• Предстоит выполнить огромный объем работы, для выполнения которой требуется огромный объем производства.
• Дополнительный ресурс — это специалист, такой как консультант или эксперт, который принесет большую пользу за то, что вы им платите.

---

ПРОДВИГАЕМЫЙ

---

2. Ускорение проекта за счет увеличения рабочего времени

Менеджеры проектов могут сократить сроки своего проекта за счет увеличения рабочего времени проекта.

В строительстве это можно сделать, оплачивая работникам сверхурочные часы каждый день или работая по выходным в дополнение к обычной рабочей неделе. Нам нужно будет платить надбавку за все эти дополнительные часы, которая может быть в 1,5 или даже 2 раза выше обычной почасовой оплаты, поэтому делайте это с осторожностью!

В отраслях дизайна или электроники несколько команд могут меняться посменно, поэтому работа может продолжаться в течение многих часов, несмотря на то, что бригады разные. По сути, это то, что делается в пункте №. 1 выше, хотя технически продлевается рабочее время.

Хотя увеличение рабочего времени — отличный способ ускорить проект, у него есть несколько недостатков.

Во-первых, люди устают . Персонал, который работает больше часов, с большей вероятностью будет ошибаются, работают медленнее и даже болеют из-за пониженного иммунитета .

Кроме того, наличие нескольких сменяемых бригад, участвующих в выполнении работ, делает проект более подверженным ошибкам (слишком часто переходя из рук в руки) и непостоянному качеству .

Вот несколько ситуаций, когда увеличение рабочего времени может здорово ускорить график проекта:

• Нравится №. 1, стоимость НЕсоблюдения сроков или контрольных точек превышает дополнительные затраты на более продолжительное рабочее время.
• Необходимо соблюдать сезонный крайний срок, связанный с температурой, погодой или световым днем.
• Дополнительные часы нужны только на короткое время, когда выгорание и потеря производительности не представляют риска.

3. Перераспределение ресурсов из других задач

В любом проекте есть задачи, которые чрезвычайно важны для результата проекта. Они известны как элементы, попадающие на критический путь расписания. Кроме того, есть задачи, которые могут подождать — это несрочные задачи, которые выполняются одновременно с основными. У них много float – время, когда они могут быть отложены, но при этом будут завершены вовремя.

При входе в период ускорения проекта ресурсы из некритических рабочих задач могут быть перераспределены на элементы критического пути . Этот вариант по существу аналогичен пункту №. 1 выше (добавить ресурсы), но преимущество перераспределения в том, что технически вы не добавляете ресурсы, а это значит, что на данный момент ваш проект не несет дополнительных затрат.

Например, капитан корабля вызовет «все руки на палубу», когда возникнет неотложная ситуация . По сути, они говорят экипажу бросить то, что они делают — менее срочную задачу в данный момент — и прийти на помощь в чрезвычайной ситуации.

Wh ru вы можете перераспределять ресурсы вместо того, чтобы добавлять их, обычно это позволяет сэкономить деньги . Хотя все проекты имеют свои уникальные обстоятельства, перераспределение ресурсов для ускорения графика является хорошей идеей в следующих сценариях:

• В настоящее время в вашем проекте есть ресурсы, работающие над задачами с большим резервом.
• Бюджет ограничен, и нет места для дополнительных ресурсов.
• Есть срочные задачи, которые ДОЛЖНЫ быть выполнены как можно быстрее.

Статьи по теме:

• Для чего используется модель водопада в управлении проектами?
• Каковы основы планирования проекта? 9 основных шагов CPM
• Как повысить эффективность на работе: 8 простых практик

4. Перекрытие действий путем объединения

Если для вашего проекта требуется ускорение проекта, рассмотрите возможность дублирования операций . Перекрывающиеся действия, также называемые консолидацией расписания, позволяют выполнять больше последовательных задач за меньшее время.

Таких примеров в повседневной жизни предостаточно. Сборочная линия , например, является прекрасным примером объединения крупномасштабных задач . Каждый человек или действие в процессе сборки работает только над одной вещью. Как только их этап завершен, собираемый продукт переходит на следующий этап. Раньше рабочий выполнял множество задач при сборке одного агрегата.

В строительстве многие процессы распределены таким образом, чтобы сократить сроки . В компании по укладке дорожного покрытия будет одна бригада, готовящая землю под новой дорогой, за ней следует другая бригада, укладывающая щебень, а за ними еще одна бригада, укладывающая асфальт. Физическое пространство является важным фактором, поскольку слишком много людей работают друг над другом всегда проблематично .

Вообще говоря, проще объединить несвязанные задачи, чем задачи, которые связаны друг с другом . Если задача сталкивается с проблемой, все последующих задач также будут иметь проблемы. Если эти задачи слишком сильно перекрываются и у задачи-предшественника возникают проблемы, в задачах-последователях нужно будет исправить гораздо больше, поскольку при перекрытии задач было выполнено больше.

5. Ищите недостатки и устраняйте самые большие из них

Как говорится, самый простой способ сэкономить деньги — не тратить их. То же самое можно сказать о бюджете проекта, а также о сроках проекта . Ускорение проекта является побочным продуктом устранения неэффективности.

Если мы пытаемся сэкономить деньги из собственного кармана, мы сокращаем счета за кабельное телевидение, чаще едим дома и покупаем вещи по выгодным ценам. Если мы пытаемся сэкономить деньги или время на проекте, мы можем сделать то же самое.

С точки зрения экономии времени важно понимать производительность и производительность по всей выполняемой работе . Эффективно ли работают бригады? Дают ли они результаты, которые проект требует от них в любой день?

Независимо от того, задействованы ли в вашем проекте профессиональные дизайнеры, полевые бригады или технические специалисты, вы можете спросить их, что им нужно для более эффективной работы . Иногда правильное оборудование или корректировка рутины значительно повышают производительность.

Аналогичным образом, есть ли какие-либо действия, отнимающие время ? Видите ли вы очевидные возможности для улучшения? Потратить время на наблюдение за ежеминутным производством проекта важно иногда, чтобы понять типичный день людей, работающих над ним.

Устранение неэффективности является отличной практикой для руководителей проектов на любом этапе проекта, но особенно полезно в периоды ускорения графика.

---

ПРОДВИЖЕНИЕ

---

Резюме

Когда проекты нуждаются в дополнительном ускорении, чтобы выполнить их вовремя, ускорение проекта является очень распространенным способом добиться этого. Ускорение проекта в управлении проектами можно осуществить разными способами, и теперь у вас есть четкое представление о пяти методах, как это сделать! Я искренне надеюсь, что вы нашли эту статью полезной и информативной. Спасибо за прочтение!

Вот ваш план ускорения

27 апреля 2021 г. | Блог

Прочитав предыдущий пост, вы понимаете, что сначала нужно понимание, а затем решение. Следующим шагом в этом процессе является создание плана выполнения работы — плана ускорения. Мы расскажем, как его создать и что он должен содержать. Мы также опишем, что необходимо для создания этого плана в гораздо более короткие сроки, чем вы привыкли.

Кто участвует в разработке стратегии и плана ускорения?

Именно группа управления (или ее эквивалент) отвечает за создание как стратегии, так и плана ускорения. Часто в этой работе участвует и правление компании.

Если у вас уже есть хорошая стратегия, нет необходимости тратить время на создание новой. Сосредоточьтесь на ускорении существующего плана.

Если у вас нет стратегии или она не годится, вам нужно создать новую. Следует отметить, что это работа, которая очень близка сердцу компании. Мы видим много компаний, привлекающих внешних партнеров для создания стратегии. Это большая ошибка . В тот момент, когда вы это делаете, вы теряете право собственности и вовлеченность как в процесс, так и в само исполнение. Никто, кроме генерального директора (или его эквивалента) и группы управления (или его эквивалента), не может руководить этой работой.

Тем не менее, вы можете привлечь внешнего партнера для облегчения, проведения качественного анализа и управления процессом, , но никогда не теряйте права собственности .

Выделите время и составьте план работы!

Создание новой стратегии требует много работы. Чтобы добиться успеха, это должно быть сделано в структурированном виде. Создайте план, в котором вы выделить время в расписании для семинаров и совещаний. Это может звучать немного элементарно, но если вы не заблокируете время, будут пожары, которые нужно тушить, и оперативные задачи, которые отсрочат выполнение стратегии. Создание плана не должно занимать более 2-3 месяцев. С высоким темпом вы сохраняете концентрацию и увеличиваете шансы на ускорение стратегии и достижение целей в течение года.

Что должен содержать план ускорения?

План состоит из материального документа, описывающего стратегию. Эти документы могут выглядеть по-разному. Мы видели все виды разновидностей на протяжении многих лет, и стиль не важен. Что важно, так это содержание. Убедитесь, что документ не слишком тяжелый и что он прост для понимания .

Слишком многие из этих документов имеют тенденцию становиться слишком обширными. Ни у кого нет сил прочитать или понять 200-страничный документ. Мы видели действительно хорошо сформулированные стратегические документы на 10-20 страниц. Вот что должен включать в себя хороший план ускорения.

Содержание плана ускорения:

• Почему мы ускоряем нашу стратегию?
  Необходимым условием успеха этой работы является наличие у руководства общего мнения о том, почему стратегия должна быть реализована. Кроме того, вся организация должна понять, почему пришло время для позитивных изменений.

• Что произойдет, если мы ничего не будем делать?
  Четкое объяснение того, что произойдет, если мы ничего не будем делать и работа продолжится в обычном режиме.

• Каковы наше видение и цель?
  Опишите общую цель или видение. Вам нужно ответить на вопросы: как все будет работать, когда процесс завершится, и как выглядит будущее. Есть ли у компании четко сформулированное видение? Покажите, как стратегия будет этому способствовать.

• Каковы наши самые важные цели (MIG) и первые два ключевых вида деятельности?

  Многие путают цели с инициативами. Недостаточно поставить финансовые цели, например, увеличить продажи с 200 до 400 миллионов долларов за три года и прибыль с 30 до 70 миллионов долларов. Вам необходимо определить две наиболее важные инициативы для достижения части целей. Следуя этим первым двум инициативам, вы позже выберете инициативы 3, 4 и т. д., тем самым достигнув своей цели увеличения продаж с 200 до 400 миллионов долларов и прибыли с 30 до 70 миллионов долларов в течение 3 лет.

  Вместо одновременного выполнения всех инициатив по улучшению вы начинаете с двух инициатив. Эти две инициативы должны быть теми, которые, по вашему мнению, принесут наибольшую ценность (измеряемую в деньгах). Например, 1) снижение затрат компании и 2) увеличение продаж определенного продукта. Это, пожалуй, самая сложная часть плана ускорения — согласовать две самые важные инициативы, на которых будет основываться реализация всей стратегии. Это должно быть обсуждено и согласовано внутри группы управления, но путь туда может быть трудным. Каждый в группе управления представляет свои собственные функции/отделы, и мнения о том, что является наиболее важным, наверняка будут различаться. Чтобы развязать этот узел, хитрость заключается в том, чтобы договориться о том, как правильно расставлять приоритеты: то, что дает наибольшую ценность, идет вверху списка приоритетов. Когда есть согласие по двум наиболее важным инициативам для начала, вы устанавливаете цели (МИГ). Инициатива должна поддаваться описанию, т.е. общим «Что и Как». Например, инициатива может быть 1 — «мы будем эффективно работать во всех отделах и станем лучше следовать передовому опыту». Когда мы соглашаемся с этой инициативой, мы ставим цель (МЭ). MIG должен быть измерим в деньгах и рассчитан, например, на то, что мы сократим расходы с 14 миллионов долларов в месяц до 13,5 миллионов долларов в месяц в ближайшие годы.

  Инициатива также может заключаться в том, что мы должны увеличить продажи для определенной группы продуктов за счет лучшей интеграции цифрового маркетинга и продаж (для текущей группы продуктов). Например, MIG может заключаться в том, что мы увеличим продажи для текущей группы продуктов с 75 миллионов долларов до 150 миллионов долларов в течение 24 месяцев.

  Чтобы добиться успеха, вы ни при каких обстоятельствах не можете пойти на компромисс, согласившись на более чем две инициативы и MIG. Возможно, у вас может быть список, в котором MIG идет под номером три и четыре — после того, как будет принято решение о MIG один и два. Однако наш опыт показывает, что МИГ, запланированные под номером три и четыре, становятся неактуальными, когда приходит время их инициировать. Мы настоятельно рекомендуем даже не тратить время на планирование слишком далеко вперед. Это просто пустая трата драгоценного времени.

  Почему так важно, чтобы управленческие решения сосредотачивались на наиболее важных целях (МИГ)? Важнейшая задача руководства — принимать решения, направлять и следить за ускорением стратегии. Если руководство не может создать фокус и правильно расставить приоритеты, т. е. начинает фокусироваться более чем на двух MIG, время и стоимость реализации стратегии увеличатся как минимум вдвое. Риск полного отказа увеличивается в геометрической прогрессии. Это тяжелая, но очень четкая ответственность, которая ложится на руководство.

 

• Финансовый бюджет
  План должен содержать бюджет с четкой денежной целью, а также сроки ее достижения. Например, мы увеличим наш доход с 300 млн долларов до 400 млн долларов между датой X и датой Y.

• Анализ изменений; Какие изменения это повлечет?
  По нашему опыту, большинство новых стратегий предполагают какие-то изменения в повседневных рабочих процессах организации. Чтобы увеличить продажи, вам нужен новый способ осуществления продаж, новая ИТ-система требует новых способов работы, а новая организация требует новых ролей и способов сотрудничества. Масштабы изменения зависят от того, насколько велика разница между вашей текущей и будущей ситуацией и насколько сильно это повлияет на людей, которые будут осуществлять изменение. Большинство изменений вносят люди.

По сути, именно новые модели поведения и способность приспосабливаться к новым ситуациям определяют, будет ли процесс успешным и создаст позитивное настроение в организации. Мы не можем не подчеркнуть важность того, чтобы всегда иметь сотрудников на борту в этом путешествии. Без их участия изменение приведет к большому сопротивлению. С положительной стороны, человеческое участие может свернуть горы.

Всегда рекомендуется быть хорошо подготовленным к такого рода проблемам. Это означает, что вы не будете застигнуты врасплох, когда возникнут вопросы и опасения. Проанализируйте, чтобы понять, насколько большими будут изменения для всех участников. Как это повлияет на всех? Будучи хорошо информированным и современным, вы уменьшаете беспокойство и сомнения.

Анализ изменений

Простой контрольный список

Задайте себе эти вопросы перед выполнением стратегии.

• Опишите текущую ситуацию
• Опишите будущую ситуацию
• Какие изменения необходимы для достижения целей?
• Кого коснутся изменения?
• Как они будут затронуты?

Ответив на эти вопросы, вы получите четкое представление о том, в чем будут заключаться изменения и какое поведение необходимо изменить. Оттуда вы можете оценить действия, необходимые для реализации этого изменения.

• Какие проблемы у нас есть?
  Повышение осведомленности о том, что вы видите, поскольку основные проблемы заключаются в том, чтобы добиться успеха со стратегией.

• План и решение о том, как будет осуществляться ускорение
  Ранее мы описали, как много компаний терпят неудачу из-за отсутствия четкого представления о том, как будет осуществляться стратегия. Поэтому жизненно важно, чтобы на этапах планирования руководство имело четкое представление о том, как будет организована работа, как она будет управляться и как будет измеряться прогресс. Должен существовать мандат от руководства, согласно которому всем участникам организации разрешено — и должно! — выделять десять процентов своего времени на работу над стратегией. Мы даже рекомендуем вам в рамках стратегического плана выбрать фиксированный день или дату для проведения акселерационных совещаний (эти собрания будут описаны в следующем посте в блоге).

  Кроме того, должен быть план того, как организация будет иметь энергию для продолжения процесса. Обязательство должно оставаться сильным и не исчезать по пути (мы также рассмотрим это в следующем посте в блоге).

• План закрепления стратегии внутри организации
  Работа по закреплению будет описана в плане ускорения. Какие встречи необходимо провести? Кто должен присутствовать? (Продолжайте читать сообщение в блоге и следите за сообщениями о том, как это можно сделать).

Резюме

Людям нужна конкретная и четкая информация о направлении и целях, чтобы чувствовать мотивацию и готовность начать работу. Когда все на своих местах, могут происходить чудеса — целенаправленная работа с участием большого числа людей сильна, устойчива и доставляет удовольствие. Хорошо спланированная стратегия создает прочную основу для того, чтобы все шло по плану, и создает приятный процесс. Очевидно, существует реальность, которая постоянно бросает вызов, но если мы знаем, в каком направлении двигаться, у нас меньше шансов выдохнуться. Когда вы создаете условия для того, чтобы ваши сотрудники знали, что это за направление, вы берете на себя ответственность и демонстрируете сильное лидерство. Мы обещаем, что если вы включите все эти части в свой план, действительно согласитесь с двумя наиболее важными инициативами и поставите цели (MIG), вы создадите абсолютно лучшие условия для следующего важного этапа: закрепления. Определите финансовые цели плана акселерации, например, продажи вырастут с 200 млн долларов до 400 млн долларов, а прибыль увеличится с 30 млн долларов до 70 млн долларов в течение 3 лет.

 

Определите две первые и наиболее важные инициативы для достижения некоторых из этих целей. Должна быть возможность объяснить в целом, что и как для этих инициатив, таких как снижение затрат за счет повышения эффективности и того, чтобы больше людей следовали передовой практике, установленной для каждого отдела. Например, MIG для этой инициативы будет заключаться в сокращении затрат с 14 миллионов долларов до 13,5 миллионов долларов в месяц в течение 12 месяцев. Еще одна инициатива может заключаться в увеличении продаж определенной области продукта за счет усиления интеграции между продажами и цифровым маркетингом для этой конкретной области продукта. Например, MIG для этой инициативы может заключаться в увеличении продаж в этой области продукции с 75 миллионов долларов до 150 миллионов долларов в течение двух лет. Когда вы начали с практических улучшений, то есть самых важных действий и получили ускорение, вы решаете инициативы 3, 4 и так далее.

Таким образом, для достижения финансовых целей + 200 миллионов долларов увеличения продаж и + 40 миллионов долларов прибыли в течение трех лет требуется более двух инициатив.

Это проактивный подход, т.е. у компании всегда будут «две самые важные стратегические инициативы», на которые все обращают внимание, чтобы компания могла ускориться.

Чего ты ждешь?

Howwe — ведущее на рынке программное обеспечение для ускорения стратегии

С помощью Howwe компании могут согласовать свою стратегию и рабочую силу и определить, что должно быть приоритетным для достижения их самых важных целей.